Ce que vous devez savoir faire, et l'entreprise sur laquelle vous allez le prouver

Commençons par la question qui ouvre ce module : entre le prix et le budget, lequel fixe l'autre ?

Le prix est la somme que le client accepte de payer pour une unité, et c'est la seule décision du mix qui fait entrer de l'argent au lieu d'en dépenser.

Le budget est l'enveloppe de dépenses qu'une entreprise s'autorise sur une période, le plus souvent l'année, pour fabriquer, distribuer et faire connaître son offre.

La différence tient en une phrase : le prix se compte par unité vendue et entre dans la caisse, le budget se compte par période et en sort.

Les deux se contraignent, et un exemple suffit à le voir : si vous vendez une crème à 12 € et que le pot, la formule et la logistique en coûtent 9, il vous reste 3 € par unité pour payer la publicité, la force de vente et la marge.

Dans l'autre sens, un budget de communication serré vous interdit certains canaux, donc certains volumes, donc certains prix.

Ce module tranche dans un sens précis : le prix des concurrents fixe le plafond, car on ne vend pas plus cher qu'eux, et vos coûts, mix compris, fixent le plancher ; la valeur perçue, que vous mesurerez, dit où vous placer entre les deux.

Autrement dit, on ne construit pas un prix en empilant ses coûts et en ajoutant une marge, on vérifie que ses coûts tiennent dans le prix que le marché autorise.

Pour un marketeur, c'est la différence entre subir un prix décidé ailleurs et pouvoir en défendre un devant une direction financière.

Voici la question qui traverse les six séances, et vous allez la poser sur une entreprise réelle que votre groupe choisit cet après-midi.

Elle n'a de sens que sur une entreprise dont les comptes sont publics, parce qu'il faut des chiffres pour y répondre autrement qu'à l'intuition.

Prenons Le Slip Français : 20,3 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2024, en hausse de 8 % sur un an, et pourtant une perte de 1,5 million, troisième exercice déficitaire d'affilée d'après ses comptes déposés au greffe.

La question devient alors très concrète : cette marque peut-elle baisser ses prix pour gagner des clients, alors qu'elle perd déjà de l'argent sur ceux qu'elle a ?

Ou doit-elle au contraire les monter, au risque de perdre ceux qui la trouvent déjà chère ?

Aucune des deux réponses n'est évidente, et c'est précisément pour cela que la question vaut un semestre.

Chaque séance vous en donne un morceau : d'abord les comptes, puis le prix que le client accepte, puis le budget qui doit tenir dans ce prix.

Pour un marketeur, savoir répondre à cette question, c'est pouvoir proposer une décision de prix au lieu d'attendre qu'on vous la transmette.

En séance, je présente rapidement le contenu du site, et le reste du temps on pratique.

La théorie est ici, écrite, sourcée, relisible autant de fois que nécessaire, et elle ne disparaîtra pas quand j'aurai fini de parler.

Surtout, vous avez des IA qui peuvent vous réexpliquer n'importe lequel de ces concepts à votre rythme, avec vos mots et vos exemples, ce que je ne peux pas faire soixante-neuf fois dans un amphi.

L'enjeu réel de l'année n'est donc pas d'apprendre le prix psychologique, c'est d'apprendre à apprendre, et cette compétence-là vous servira toute votre carrière.

Vous allez utiliser l'IA dans ce module, c'est assumé et même attendu, puisque c'est elle qui vous expliquera la théorie entre deux séances.

Je demande trois choses en échange, et elles sont simples : vous vous en servez, vous le dites, vous vérifiez.

Le dire, c'est une phrase dans votre dossier qui précise à quoi elle vous a servi, par exemple traduire des comptes, écrire un script ou relire votre argumentaire.

Vérifier, c'est remonter à la source de chaque chiffre avant de l'écrire, parce qu'un modèle peut produire une référence parfaitement plausible et parfaitement inexistante, ce qu'on appelle une hallucination.

Un chiffre sans source ne vaut rien, même quand il se trouve être juste, parce que personne ne peut le contrôler.

Si une IA vous annonce un chiffre d'affaires pour votre entreprise, vous le retrouvez dans les comptes déposés au greffe, ou vous ne l'écrivez pas.

À l'oral, je poserai des questions sur vos choix, pas sur vos résultats, et « c'est l'IA qui l'a fait » n'est pas une réponse recevable.

La raison est professionnelle avant d'être scolaire : en entreprise, vous signez ce que vous rendez, quel que soit l'outil qui l'a produit.

Le module est évalué par un dossier écrit de groupe et un oral de groupe, à parts égales.

Je vous recommande fortement le format site web, parce que c'est un format que vous saurez montrer à un recruteur, et vous le rendez soit en local dans un .zip, soit hébergé en ligne.

GitHub Pages est gratuit, j'utilise personnellement Hostinger, et bien d'autres solutions font l'affaire du moment que le site reste en ligne jusqu'au jury du semestre 1.

Le contenu attendu est le même pour tous : l'étude d'une entreprise par ses documents financiers, l'étude de sa concurrence avec les prix, les canaux et le marché, une mesure de prix psychologique menée auprès de vraies personnes, et une proposition argumentée de ce que l'entreprise pourrait faire.

Ce premier bloc demande de savoir lire les deux documents que toute entreprise produit chaque année, le bilan et le compte de résultat, que le chapitre suivant détaille.

Vous n'êtes ni comptable ni contrôleur de gestion, et je ne vous demanderai jamais de produire des comptes : on vous demande de les lire.

Un marketeur qui ne sait pas les lire défend mal son budget, parce qu'une direction répond toujours par un chiffre et que la discussion s'arrête là.

Trois autres raisons rendent ce bloc indispensable : savoir si une baisse de prix est tenable, comprendre un concurrent à partir des comptes qu'il a déposés, et éviter de proposer un plan que l'entreprise n'a pas les moyens de payer.

Un exemple : le groupe Carrefour a dégagé en 2022 un résultat net de 1,35 milliard d'euros pour 83,1 milliards de chiffre d'affaires, soit un peu plus d'un centime et demi par euro vendu, si bien qu'une remise générale de 2 % effacerait le bénéfice si les volumes ne bougeaient pas.

Du côté du bilan, allez chercher l'actif et le passif, les capitaux propres et le besoin en fonds de roulement, qui vous dit si l'entreprise a les moyens d'avancer l'argent d'une opération commerciale avant d'en encaisser les ventes.

Du côté du compte de résultat, allez chercher le chiffre d'affaires, la marge commerciale, la valeur ajoutée, l'excédent brut d'exploitation et le résultat net, plus deux ou trois ratios dont le taux de marge, qui vous dit ce qui reste sur chaque euro vendu pour payer la publicité, la force de vente et tout le reste du mix.

Le niveau minimum attendu de vous est d'ouvrir les comptes d'une entreprise, d'y repérer ces grandes masses et de comparer deux exercices sans vous perdre dans le détail des lignes.

Le critère de réussite est celui-ci : sur votre entreprise, savoir dire pourquoi son résultat est ce qu'il est, et en tirer une conclusion sur ce qu'elle peut se permettre en matière de prix.

Le deuxième bloc porte sur la fabrication d'un prix, et sa première leçon est que la réponse dépend entièrement de la logique que l'on choisit.

Trois logiques coexistent — par les coûts, par la concurrence, par la valeur perçue — et le chapitre sur le prix que le client accepte dit ce que chacune recouvre.

Elles donnent rarement le même prix, et c'est l'écart entre les trois qui est intéressant, point sur lequel nous reviendrons au CM 2 du 8 octobre.

S'y ajoute l'élasticité-prix, qui décide si une promotion rapporte ou coûte de l'argent.

Vient ensuite le prix psychologique, que vous ne devrez pas seulement définir mais mesurer vous-mêmes auprès de vrais clients.

Viennent enfin les modèles économiques, c'est-à-dire la façon dont l'argent rentre, et vous devrez savoir dire lequel est celui de votre entreprise.

Un exemple : le même logiciel vendu 600 € une fois ou 15 € par mois ne s'adresse pas au même client, ne rentre pas dans le même budget et ne se communique pas de la même façon.

Pour un marketeur, ce bloc est le plus directement utile, parce que le prix est le seul élément du mix qui rapporte de l'argent quand tous les autres en coûtent.

Le critère de réussite est de produire trois prix différents pour le même produit, un par logique, et de défendre celui que vous retenez.

Le troisième bloc consiste à traduire des décisions marketing en euros, c'est-à-dire à budgéter.

Les notions à aller chercher sont les coûts fixes et les coûts variables, le seuil de rentabilité, qui vous dit combien vous devez vendre pour que l'opération cesse de coûter de l'argent, le coût d'acquisition d'un client, et l'arbitrage sous contrainte, c'est-à-dire ce que vous renoncez à faire faute d'argent.

Budgéter, c'est chiffrer chaque ligne du mix, parce que ce produit, ce canal de distribution et cette campagne ont chacun une facture que le prix devra couvrir.

Un exemple : si vous recrutez un client à 40 € et qu'il vous rapporte 25 € de marge la première année, la campagne n'est rentable que s'il reste une deuxième année, et c'est exactement ce raisonnement que j'attends de vous.

J'ai volontairement placé ce bloc en dernier, et l'ordre fait partie du cours.

C'est le prix des concurrents qui fixe le prix maximum, car on ne vend pas plus cher qu'eux, et la valeur perçue qui dit où se placer en dessous ; on établit donc d'abord la fourchette dans laquelle on a le droit de se placer, puis on construit un mix capable de tenir dessous.

L'erreur classique consiste à empiler ses coûts, à ajouter une marge, puis à découvrir que personne n'achète à ce prix-là.

Le critère de réussite est un budget chiffré qui tient dans la fourchette de prix que vous avez défendue, avec l'arbitrage que vous avez dû faire pour y arriver.

Le bilan est une photo prise à une date précise, presque toujours le dernier jour de l'exercice comptable.

À gauche, l'actif liste ce que l'entreprise possède et utilise : ses immobilisations, c'est-à-dire les usines, les machines, les logiciels et les marques qui servent plusieurs années, puis ses stocks, les factures que ses clients ne lui ont pas encore payées et sa trésorerie.

À droite, le passif dit d'où vient l'argent qui a payé tout cela : les capitaux propres, soit les apports des actionnaires plus les bénéfices qui n'ont pas été distribués, et les dettes, envers les banques, les fournisseurs et l'État.

Les deux colonnes sont égales par construction, et cette égalité n'est pas une curiosité de comptable : elle signifie que chaque euro dépensé a une origine, et votre budget marketing en aura une lui aussi.

Trois lignes vous intéressent directement.

Les stocks d'abord : chez la Société des Eaux de Volvic, ils représentent 23 jours de chiffre d'affaires en 2025, le signe d'un produit qui s'écoule, alors qu'un stock qui gonfle d'une année sur l'autre trahit presque toujours une offre qui ne trouve plus son public.

Les capitaux propres ensuite : 135 M€ chez Volvic fin 2025, c'est le matelas qui permet de financer un lancement, de rater une campagne ou de tenir une mauvaise année.

Les créances clients enfin : elles disent combien de temps l'entreprise accepte d'attendre son argent, donc ce que coûte réellement le paiement en trois fois que vous auriez envie de mettre en avant.

Retenez ceci : le bilan ne dit pas si l'entreprise gagne de l'argent, il dit si elle tient debout.

Le compte de résultat n'est pas une photo mais un film : il raconte ce qui s'est passé entre le premier et le dernier jour de l'exercice.

On part du chiffre d'affaires, c'est-à-dire tout ce que l'entreprise a facturé, on retire ce que les produits vendus lui ont coûté, et on obtient la marge brute.

On retire ensuite les salaires, les loyers, la publicité et les amortissements, qui étalent sur plusieurs années l'usure des machines et des logiciels, et il reste le résultat d'exploitation, ce que le métier rapporte vraiment avant toute question de financement.

On retire enfin les intérêts d'emprunt et l'impôt, et on arrive au résultat net, le seul chiffre dont tout le monde parle.

Prenez HELLOFRESH FRANCE SAS : son chiffre d'affaires passe de 76,6 M€ en 2021 à 308,1 M€ en 2024, soit quatre fois plus en trois ans, pendant que son résultat net va de −7,2 M€ à −18,6 M€, puis −20,1 M€, avant de remonter à +10,0 M€.

L'entreprise a donc perdu de l'argent pendant trois ans en grandissant très vite, puis elle est passée dans le vert : ce que je disais l'an dernier, « HelloFresh perd de l'argent comme tous ses concurrents », était exact sur les comptes de l'époque et ne l'est plus sur ceux de 2024.

Pourquoi ce retournement ?

C'est une piste que j'ouvre sans y répondre : les comptes des années précédentes, les rapports du groupe HelloFresh et la presse économique contiennent de quoi la creuser.

Retenez la leçon de méthode autant que le chiffre : une donnée sans date ne vaut rien, et on lit les comptes plutôt que ses souvenirs.

Ces 10,0 M€ de bénéfice sur 308,1 M€ de ventes font une marge nette de 3,3 %, autrement dit il reste 3,30 € sur 100 € encaissés.

Un marketeur qui annonce « on a fait +50 % de ventes » sans savoir à quel prix ces ventes ont été achetées ne dit rien d'utile, et c'est exactement ce que je vous demanderai d'éviter dans votre dossier.

Voici le raisonnement que j'attends de vous cette année, et il tient dans une seule question : cette entreprise peut-elle se permettre le prix que vous allez lui proposer ?

Quatre chiffres, que vous savez maintenant où trouver, suffisent pour commencer à y répondre : la marge actuelle, la part des charges qui ne bougent pas quand les ventes bougent, la trésorerie disponible et les capitaux propres, c'est-à-dire le temps que l'entreprise peut tenir si votre décision se passe mal.

Faisons le calcul le plus simple du monde, sur 100 € de chiffre d'affaires, avec une baisse de prix de 10 % et des volumes vendus inchangés.

Une entreprise à 3 % de marge nette supporte 97 € de charges : elle n'encaisse plus que 90 €, donc elle perd 7 €.

Une entreprise à 30 % de marge supporte 70 € de charges : elle encaisse 90 €, donc elle gagne encore 20 €.

Le point crucial est là : quand le prix baisse sans que les volumes changent, les charges ne bougent pas d'un centime et la totalité de la baisse tombe sur le résultat.

Même geste, même marché, même promotion, et pourtant d'un côté une opération commerciale et de l'autre le début d'un dépôt de bilan : c'est pourquoi les 3,3 % de marge nette d'HelloFresh France en 2024 interdisent pratiquement toute remise permanente, quand les 7,4 % de la Société des Eaux de Volvic en 2025 laissent un peu d'air.

Pour compenser une baisse de prix il faut vendre davantage, et ce « davantage » se chiffre exactement : c'est le seuil de rentabilité, que vous calculerez vous-mêmes au TD 2 du 12 octobre.

D'ici là, posez cette question à toute proposition de prix, y compris les vôtres : combien de clients supplémentaires faut-il pour rentrer dans ses frais, et ce nombre est-il crédible ?

Les comptes annuels d'une société française sont déposés au greffe du tribunal de commerce dans le mois qui suit leur approbation, deux mois si le dépôt se fait par voie électronique.

Ils remontent au Registre national des entreprises tenu par l'INPI, puis redescendent gratuitement vers l'Annuaire des entreprises, vers Pappers et vers l'API recherche-entreprises dont nous nous servirons tout à l'heure.

Tout y est public et gratuit : vous n'avez aucune raison de payer quoi que ce soit pour ce projet.

Seulement, la loi prévoit des portes de sortie, et c'est là que votre choix d'entreprise se joue vraiment.

Une société est une micro-entreprise au sens comptable si elle respecte deux des trois seuils suivants, 450 000 € de total de bilan, 900 000 € de chiffre d'affaires et 10 salariés en moyenne, une petite entreprise avec 7,5 M€, 15 M€ et 50 salariés, une moyenne entreprise avec 25 M€, 50 M€ et 250 salariés.

Les micro-entreprises et les petites entreprises peuvent joindre une déclaration de confidentialité à leur dépôt, et ce qui disparaît alors de l'affichage public est précisément ce dont vous avez besoin, à commencer par le compte de résultat.

Les moyennes entreprises peuvent, elles, ne faire publier qu'une présentation simplifiée de leur bilan et de leur annexe, ce qui suffit rarement pour discuter d'un prix.

Le résultat est très concret : Back Market, dont la société française est JUNG S.A.S (SIREN 804 049 476), n'a plus publié de comptes depuis 2017, et Comuto, la société de BlaBlaCar, n'en publie aucun, soit deux marques que vous connaissez par cœur et sur lesquelles vous ne pourriez rien démontrer.

Choisissez donc une entreprise qui publie et vérifiez-le sur l'Annuaire des entreprises avant de vous engager.

Les autres sources servent à recouper les comptes et à trouver ce qu'ils ne disent pas.

Société.com présente les mêmes comptes autrement, ce qui est utile pour recouper un chiffre.

Pour voir quelqu'un lire des comptes réels, la chaîne « Bienvenue au cabinet » en a fait deux vidéos courtes : Burger King contre McDonald's et la marge de Leclerc sur un chariot.

Pour le marché et la cible, l'INSEE donne la population, l'âge, les revenus et la consommation des ménages, commune par commune, et data.gouv.fr rassemble les autres données publiques.

Avec vos identifiants UCA, la BU ouvre les études sectorielles Xerfi et les bases de presse.

Pour l'alimentaire, l'Observatoire de la formation des prix et des marges publie chaque année les marges de la grande distribution par rayon.

Certains coûts ne figurent dans aucun compte : les tarifs publics de Raja pour l'emballage, ceux de Colissimo ou de Mondial Relay pour l'envoi, les annonces locales pour les loyers et les salaires, et Service Public Entreprendre pour le taux de TVA applicable.

Quand un chiffre n'existe nulle part, on écrit une fourchette, avec une source pour chaque borne, jamais un chiffre nu.

Les documents sont les mêmes pour tout le monde, mais on n'y regarde pas les mêmes lignes.

Dans le commerce, l'essentiel se joue sur la marge commerciale et sur la vitesse à laquelle le stock tourne, parce qu'un produit qui dort coûte de l'argent tous les jours.

Dans l'industrie, ce sont les immobilisations et les amortissements qui pèsent : une usine payée d'avance pousse à produire beaucoup, donc à défendre le volume, parfois au détriment du prix.

Dans les services, il n'y a presque pas d'actif et la masse salariale domine tout, si bien que le prix d'une prestation se ramène presque toujours au coût d'une journée d'équipe augmenté de ce que l'on veut gagner.

Sur une plateforme ou un abonnement, il n'y a pas de stock du tout et le raisonnement change de nature : ce qui compte est le revenu récurrent par client, le taux de résiliation et le coût d'acquisition.

HelloFresh France en est l'illustration, puisque ses clients s'abonnent : ses salaires ne pèsent que 2,8 % de son chiffre d'affaires en 2024 et sa marge brute atteint 186 M€ sur 308 M€, ce qui situe ses vrais coûts ailleurs, dans les paniers, l'emballage et la livraison.

Chez la Société des Eaux de Volvic, industrielle, les salaires représentent au contraire 13,2 % du chiffre d'affaires en 2025, et l'usine se voit à l'actif.

Dans une association, il n'y a pas de chiffre d'affaires au sens habituel mais des subventions et des cotisations, et la question de prix devient une question de tarification selon le bénéficiaire.

Avant de lire un chiffre, demandez-vous donc de quel type d'entreprise il vient, car comparer la marge d'un distributeur à celle d'un éditeur de logiciel, c'est comparer un sprinteur et un nageur sur leur vitesse.

On ferme ce bloc par une démonstration, et c'est vous qui en fournissez la matière : donnez-moi des noms d'entreprises, je les écris au tableau jusqu'à ce qu'on en ait une dizaine.

Je demande ensuite à mon agent d'écrire un premier script, un seul : aller chercher, pour chaque nom, le chiffre d'affaires et le résultat net réellement publiés.

L'API recherche-entreprises de l'État est gratuite, sans inscription et sans clé, et son champ « finances » renvoie la dernière année déposée, une seule, ce qui explique que les années ne soient pas les mêmes d'une entreprise à l'autre.

Voici le prompt exact, découpé en étapes, parce que la règle du module vaut aussi pour moi : une étape, on vérifie, puis la suivante.

promptTu vas m'aider en trois étapes, une seule à la fois : tu t'arrêtes après chaque étape et tu attends que je valide.

ÉTAPE 1. Écris un script Python qui lit la liste de noms d'entreprises ci-dessous et interroge, pour chacun, l'API publique
https://recherche-entreprises.api.gouv.fr/search?q=NOM&minimal=true&include=finances
(gratuite, sans clé, User-Agent Mozilla). Pour chaque nom, garde le premier résultat et extrais : le nom demandé, la dénomination trouvée, le SIREN, la dernière année présente dans le champ "finances", le chiffre d'affaires, le résultat net. Calcule la marge nette en pourcentage. Écris le tout dans comptes.csv et affiche le tableau à l'écran. Si une entreprise n'a pas de finances, écris quand même la ligne avec les champs vides. Ne fais rien d'autre, et arrête-toi là.

Liste : (on la complète en direct)

ÉTAPE 2. Après ma validation seulement : affiche côte à côte le nom que j'ai demandé et la dénomination trouvée, pour que je repère les mauvais appariements, et dis-moi combien d'entreprises n'ont aucun compte publié.

ÉTAPE 3. Après ma validation seulement : écris un second script qui lit comptes.csv et produit un graphique en barres horizontales des marges nettes, triées, plus la médiane, le minimum et le maximum. matplotlib, une seule figure, pas de camembert.

On lit la sortie ensemble, on repère les noms mal appariés et les entreprises sans comptes, et on corrige la liste avant d'aller plus loin.

En testant une première liste le 23 septembre 2026, l'écart va de 0,7 % chez la Manufacture Française des Pneumatiques Michelin à 12,3 % chez Sephora, avec HelloFresh France et Limagrain au milieu à 3,3 %, et Comuto qui ne publie rien.

La machine ne vous dira pas que la recherche « michelin » renvoie d'abord une société civile immobilière de Haute-Savoie, ni que MFPM est la société française et non le groupe Michelin : cette lecture-là reste la vôtre, et c'est précisément ce que j'évalue.

Vous obtenez un jeu de données réel, daté et sourcé, que vous pouvez refaire ce soir sur votre propre liste.

C'est exactement le geste attendu dans votre dossier : une question, une source publique, un script court, une lecture honnête.

Un prix ne tombe pas du ciel : il se calcule, et selon la méthode employée on n'obtient pas le même chiffre.

La première méthode part des coûts : on additionne ce que le produit coûte à fabriquer, à transporter et à vendre, on ajoute une marge, et on obtient un prix plancher en dessous duquel chaque vente appauvrit l'entreprise.

Sur l'exemple ci-dessus, la paire revient à 18 € tout compris, donc la vendre 15 € n'est pas tenable, même pour faire du volume.

Son défaut doit sauter aux yeux d'un marketeur : elle ne regarde que l'intérieur de l'entreprise et ne dit rien de ce que le client est prêt à payer.

La deuxième méthode part de la concurrence : on relève les prix des offres comparables et on se place dedans, au-dessus ou en dessous, un travail à votre portée puisque les prix de vente sont affichés, et parfois même publiés en direct par l'État comme pour les carburants en station.

La troisième part de la valeur perçue, c'est-à-dire du maximum qu'un client accepte de payer compte tenu de ce que le produit lui apporte et des solutions dont il dispose par ailleurs.

Elle dit jusqu'où le client irait : au-dessus, il juge que le produit ne vaut pas ça et renonce, quelle que soit la qualité réelle.

Dans ce module, le plafond, c'est pourtant la concurrence : on ne vend pas plus cher que les offres comparables, et ici, même si le client accepterait 32 €, il trouve une paire équivalente à 24 € ailleurs.

Entre le plancher et le plafond se trouve la zone où la décision de prix est réellement libre, et c'est cet écart, ici 6 €, entre 18 et 24 €, qui intéresse le marketeur : large, il laisse de la place pour monter en gamme ou lancer une promotion ; étroit, il oblige à baisser les coûts avant d'espérer toucher au prix.

Faites les trois calculs sur votre entreprise, car c'est leur désaccord qui vous donnera quelque chose à dire, en gardant l'ordre retenu dans ce module : la concurrence fixe le plafond, la valeur perçue dit où se placer en dessous, le coût sert à vérifier qu'on tient.

On ne devine pas ce qu'un client accepte de payer, et l'intuition d'un dirigeant vaut rarement mieux qu'une mesure faite correctement.

Le prix psychologique est le prix qu'un acheteur juge acceptable, ni suspect tant il est bas, ni excessif au regard de ce qu'il obtient.

La méthode de Van Westendorp, introduite en 1976 par l'économiste néerlandais Peter van Westendorp, pose quatre questions au même répondant : à partir de quel prix ce produit vous paraît-il bon marché, cher, trop cher pour que vous l'achetiez, et trop bon marché pour être de qualité ?

On cumule les réponses en quatre courbes dont les intersections délimitent une zone de prix acceptable, bornée par le point marginal de bon marché et le point marginal de cherté.

Sur l'exemple ci-dessus, cette zone va de 12 € à 23 € et le prix optimal, au croisement des courbes « trop bon marché » et « trop cher », se situe vers 16 €.

La méthode dit ce que les gens trouvent raisonnable, mais elle ne dit ni combien vous en vendrez, ni ce que cela rapporte.

La méthode Gabor-Granger, mise au point dans les années 1960 par André Gabor et Clive Granger, prix Nobel d'économie 2003, procède autrement : on soumet une série de prix au répondant et on note à chaque fois s'il achèterait, ce qui donne un taux d'acceptation par prix.

En multipliant ce taux par la marge unitaire, on obtient la marge attendue par personne sollicitée, et on retient le prix qui la maximise.

La nuance est décisive : sur l'exemple, le chiffre d'affaires attendu culmine à 14 € (11,20 € par personne sollicitée) alors que la marge culmine à 18 € (6,20 €), et personne ne paie ses salariés avec du chiffre d'affaires.

Les deux méthodes se complètent, Van Westendorp délimitant la zone et Gabor-Granger choisissant un point à l'intérieur, et elles sont le cœur du CM 2 du 8 octobre : d'ici là, allez voir à quoi ressemble un vrai questionnaire Van Westendorp.

Un même prix ne produit pas le même effet selon la façon dont il est écrit et selon ce à quoi le client le compare.

L'élasticité-prix mesure de combien la demande varie quand le prix varie de 1 %, et elle est presque toujours négative puisque la demande baisse quand le prix monte.

Une marque de pâtes parmi vingt en rayon a une demande très élastique, le plein d'essence du trajet domicile-travail beaucoup moins : la première ne peut pas augmenter seule son prix, le second le peut.

Le prix de référence est le prix que le client a déjà en tête avant même de regarder l'étiquette, hérité de ses achats passés ou du premier prix qu'on lui a montré.

L'ancrage exploite ce mécanisme : présenter d'abord un modèle à 1 200 € fait paraître raisonnable celui à 800 €, qui aurait semblé cher s'il avait été vu seul.

Les effets de seuil expliquent le fameux 9,99 € : ce prix magique change le premier chiffre lu et fait basculer le produit dans la dizaine inférieure, pour un centime d'écart réel.

À l'inverse, le prix de prestige assume un prix élevé comme signal de qualité ou de rareté, au point qu'une baisse peut faire chuter les ventes, ce que les économistes appellent l'effet Veblen.

Ces effets se mesurent et ne se supposent pas, ce qui est exactement la raison pour laquelle vous irez interroger de vraies personnes.

Chacun de ces termes mérite une lecture sérieuse : je les nomme ici, le CM 2 les reprend, et votre IA vous en donnera des exemples à condition que vous vérifiiez ce qu'elle avance.

Avant de fixer un prix, il faut savoir ce qu'on vend : un achat, un accès dans la durée, ou un service gratuit dont une petite part est payante.

La vente à l'acte fixe un prix par unité, et la recette du mois dépend directement du nombre d'unités vendues.

L'abonnement fixe un prix par période, et la vraie question devient la durée de vie du client, puisque ce qu'il rapporte est son prix mensuel multiplié par le nombre de mois qu'il reste.

Le freemium offre une version gratuite pour attirer largement, puis convertit une minorité en clients payants, comme Spotify avec sa version gratuite coupée de publicités et sa version payante qui les supprime.

Changer de modèle ou ajouter une offre expose à la cannibalisation, c'est-à-dire au fait que la nouvelle offre prenne ses ventes à votre offre existante plutôt qu'à vos concurrents.

Un menu à prix réduit le midi en semaine illustre bien le risque : si les clients venaient déjà au plein tarif, le volume est stable et la marge a simplement baissé.

Un prix ne se décide donc pas produit par produit, mais sur l'ensemble de la gamme.

Identifiez le modèle économique de votre entreprise avant de proposer quoi que ce soit : la question n'est pas la même selon qu'elle vend un objet, un abonnement ou un accès.

Vous allez mesurer un prix psychologique pour de vrai, auprès de vraies personnes, sur une offre de l'entreprise que vous choisissez en fin de séance.

Le questionnaire s'écrit après le CM 2 du 8 octobre, une fois que vous aurez les deux méthodes en main, et la collecte court du 12 au 26 octobre.

Visez un échantillon que vous pouvez défendre — qui a répondu, comment vous les avez atteints, combien de réponses sont exploitables — plutôt qu'un nombre impressionnant obtenu n'importe comment.

Mieux vaut des réponses de personnes qui ressemblent vraiment à la cible que des réponses de vos amis d'enfance si la cible est ailleurs.

Ces données ne serviront pas qu'ici : vous les traiterez aussi en Analyse de données, donc collectez-les proprement, une ligne par répondant et des colonnes qui ne changent pas en cours de route.

Un fichier bien tenu pendant la collecte vous évitera un long nettoyage ensuite, et aucune IA ne rattrapera une question mal posée.

Ce que j'évaluerai n'est pas le chiffre que vous trouvez, mais votre capacité à expliquer comment vous l'avez obtenu et ce qu'il autorise à décider.

Chaque jour, des millions de prix sont publiés en ligne, et chacun est une trace de ce que quelqu'un pense qu'une chose vaut.

Les sites marchands affichent le prix du neuf ; Leboncoin, Vinted ou Back Market celui de l'occasion et du reconditionné, c'est-à-dire la valeur qu'un produit garde une fois sorti du magasin.

Les comparateurs comme Idealo ou Ledenicheur alignent les prix d'un même produit chez tous les vendeurs, et Keepa garde l'historique des prix sur Amazon, promotion après promotion.

Certaines de ces données sont même ouvertes à tous : les prix des carburants en station, les prix de vente des biens immobiliers des dernières années avec DVF, ou les prix relevés en magasin par les contributeurs d'Open Prices, le projet d'Open Food Facts.

Mis bout à bout, cela ressemble de plus en plus à une bourse en direct de la valeur des choses, mise à jour en permanence et consultable par tous.

Distinguez deux choses : un prix affiché dit ce qu'un vendeur espère, un prix de transaction dit ce qu'un acheteur a réellement payé, comme les ventes immobilières de DVF ou les objets vendus sur eBay, et seul le second vaut preuve.

Pour votre dossier, c'est l'autre moitié de la mesure : le questionnaire dit ce que les gens déclarent être prêts à payer, les traces disent ce que le marché paie, et un écart entre les deux est déjà un résultat.

Collecter ces prix proprement demande du travail : la date, la source, assez d'observations pour qu'une moyenne ait un sens, puis l'analyse ; une IA peut vous aider à écrire le script.

Respectez les conditions d'utilisation des sites, dont beaucoup interdisent la collecte automatique : préférez les données ouvertes et les API quand elles existent, sinon un relevé à la main, daté.

Un groupe qui réussit à collecter et à analyser ces traces tient quelque chose que peu de dossiers auront, et je le valoriserai.

Un budget marketing, c'est une enveloppe : une somme décidée avant le début de la période, qui dit combien vous pouvez dépenser et sur quoi.

Elle ne sort pas de votre calcul, elle descend de la direction, à partir du résultat de l'année précédente et de ce que l'entreprise veut faire de l'année qui vient.

Prenez une entreprise qui a réalisé 6 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2025 et dont la direction accorde 4 % au marketing : vous travaillez avec 240 000 € pour 2026, pas un euro de plus.

Cette enveloppe se découpe ensuite en lignes, et chaque euro pris par l'une est perdu pour les autres : la campagne TV à 120 000 € du schéma pèse à elle seule plus que la distribution et les études réunies.

Le niveau de l'enveloppe dépend d'abord du secteur : L'Oréal a comptabilisé 14,0 milliards d'euros de frais publi-promotionnels en 2024, soit 32,2 % de son chiffre d'affaires de 43,5 milliards (Document d'enregistrement universel 2024, page 42).

Un fabricant qui vend à quelques clients professionnels n'a aucune raison d'y mettre autant : il n'existe pas de bon pourcentage, il existe un marché et une direction qui tranchent.

Quand vous arrivez sur un poste, le montant est déjà fixé : votre travail commence à l'intérieur de cette contrainte, pas avant.

Pour vous, marketeurs, c'est la première question à poser avant de bâtir un plan, sous peine de défendre trois semaines une idée que l'entreprise ne peut pas payer.

Les 4P sont la façon la plus simple de décrire une offre : le produit, le prix, la distribution et la communication, que vous travaillez en détail dans vos autres cours de marketing (plan de marchéage).

Ce qui m'intéresse ici est ailleurs : chacune de ces décisions a une facture, et cette facture se retrouve soit dans votre prix de revient, c'est-à-dire ce que vous coûte une unité vendue, soit dans votre budget.

Prenez la distribution, le poste le plus souvent sous-estimé : vendre en grande surface, c'est accepter que l'enseigne prenne sa marge sur le prix affiché.

En 2024, sur un panier de dix légumes vendu 2,51 € le kilo en grande surface, l'Observatoire situe la marge brute de l'enseigne à 1,15 € le kilo hors TVA, contre 1,23 € pour la valeur au stade expédition.

Cette marge brute n'est pas un bénéfice, elle paie le magasin, les salaires, la logistique et les invendus, mais c'est tout de même près de la moitié du prix payé en caisse qui reste chez le distributeur.

L'emballage et la livraison obéissent à la même mécanique : un bocal en verre qui fait passer le colis de 500 g à 1 kg coûte 2,00 € de plus à expédier, et promettre le lendemain avant 13 h fait passer l'envoi de 9,59 € à 34,00 € au tarif grand public, un e-commerçant sous contrat payant moins cher sans que l'écart disparaisse.

Multipliez ces écarts par le nombre de commandes d'une année et vous comprenez pourquoi une promesse de livraison se décide devant un tableur, pas en réunion créative.

Aucune décision de mix n'est gratuite : elle se paie dans le prix de revient ou dans le budget, et le plus souvent dans les deux.

On l'a posé en ouverture de la séance : le budget fixe ce que vous avez le droit d'engager, le prix fixe ce que chaque vente rapporte.

Le budget est arrêté une fois pour la période et se dépense même si vous ne vendez rien ; le prix, lui, s'ajuste en cours d'année par une promotion, une remise ou une nouvelle gamme.

Les deux se rejoignent sur une seule question : combien faut-il vendre pour que les recettes couvrent les coûts, autrement dit le seuil de rentabilité.

Sur le graphique, avec 60 000 € de coûts fixes, ceux que vous payez même sans vendre une seule unité, et 4 € de coût variable par unité produite, il faut vendre 10 000 unités au prix de 10 € mais seulement 7 500 au prix de 12 €.

Deux euros de prix déplacent donc le seuil de 2 500 unités, ce qui explique qu'on ne discute jamais sérieusement d'un budget sans savoir à quel prix on vend.

Le budget dit ce que vous pouvez dépenser, le prix dit à quelle vitesse vous le récupérez.

Le prix que le client accepte est le sujet du CM 2 du 8 octobre ; le chiffrage du mix de votre entreprise et son seuil de rentabilité, ce sera le TD 2 du 12 octobre.

Vos groupes sont ceux que vous avez formés ce matin en Analyse de données, et je ne les refais pas cet après-midi.

C'est volontaire : les données de prix que vous collecterez ici sont celles que vous traiterez là-bas, et deux compositions différentes casseraient la chaîne.

Cinq étudiants au plus par groupe : vous êtes soixante-neuf, 35 en TD 1 et 34 en TD 2, ce qui fait au moins sept groupes dans chaque TD, quatorze en tout.

Une seule règle est ferme : un groupe ne peut jamais être à cheval sur les deux groupes de TD, parce que je vous vois en TD par demi-promotion et qu'un groupe coupé en deux ne travaillera jamais ensemble devant moi.

Si c'est votre cas, réglez-le maintenant plutôt que de le découvrir le 1er octobre.

Quatre contraintes, et il vous les faut toutes les quatre : une entreprise qui en rate une ne vous bloquera pas aujourd'hui, elle vous bloquera en novembre, quand il sera trop tard pour changer.

La première se vérifie sur Pappers ou sur l'Annuaire des entreprises : si les comptes des deux derniers exercices, c'est-à-dire des deux dernières années comptables, ne se téléchargent pas, l'entreprise est éliminée.

Ce cas est fréquent, pour la raison vue plus haut : beaucoup de petites entreprises joignent à leur dépôt une déclaration de confidentialité.

La deuxième contrainte existe parce qu'un prix ne s'étudie jamais seul : sans tarif affiché ni concurrent comparable, vous n'aurez rien à mettre en face de vos calculs de coûts.

La troisième est la plus sous-estimée : une salle d'escalade clermontoise, une marque de boissons en grande surface ou un abonnement de streaming se testent auprès de vraies personnes, les turbines industrielles non.

La quatrième fait la différence entre un dossier et une fiche d'identité d'entreprise : « faut-il passer l'abonnement mensuel de 12 à 14 euros, et combien de clients perd-on » est une question, « le prix chez Decathlon » n'en est pas une.

Une bonne question ne coûte rien aujourd'hui et vous fait gagner les cinq séances qui suivent, parce que tout ce que vous lirez ensuite sera lu pour y répondre.

Une possibilité reste ouverte, et je vous dirai en séance si je la retiens cette année : l'an dernier, j'ai autorisé un groupe à étudier une entreprise réelle par ses documents financiers tout en reconstruisant ses coûts comme s'il créait sa propre entreprise, parce que le détail des coûts n'est presque jamais public.

Ne la considérez pas comme acquise, mais venez m'en parler si votre entreprise vous plaît et que ses coûts sont introuvables, et si vous hésitez entre deux candidates, présentez-les moi toutes les deux.

Discutez du choix de l'entreprise, puis tranchez : une entreprise correcte choisie aujourd'hui vaut mieux qu'une entreprise parfaite choisie la semaine prochaine.

Ouvrez ses comptes immédiatement sur Pappers ou sur l'Annuaire des entreprises, et téléchargez les derniers exercices pendant que vous êtes encore en salle.

Écrivez ensuite votre question de prix en trois lignes : de quelle entreprise il s'agit, sur quel produit précis porte la décision, et quelle décision chiffrée est à trancher.

Voici la forme attendue, sur un cas inventé pour l'exemple : « Une salle d'escalade de l'agglomération clermontoise ; son abonnement mensuel est affiché à 49 euros ; faut-il créer un tarif étudiant à 35 euros, et combien d'abonnés supplémentaires faut-il pour que l'opération soit au moins neutre ? ».

Pour le TD 1 du jeudi 1er octobre, vous devez être capables de me dire avec vos mots ce qu'est un bilan et ce qu'est un compte de résultat, parce qu'on ne discute pas le prix d'une entreprise sans savoir ce qu'elle possède, ce qu'elle doit et ce qu'elle gagne.